查看详情>> 以下是我们所谓攻击领导者的言行： 例1:员工相互之间议论他们的经理,批评她做的各种小事.，其中大多 数与工作无关3他们每天抱怨她的所作所为，俱又不想与她进行直 接的沟通或作出任何改变现状的努力。 例2:在每周例会上，员工就下一周工作计划中的不公平安排对经理 提出强烈批评。他们向经理发泄自己的不满，而下周的繁重工作实 际并不是由经理造成的。 例3:员丄只看到经理的弱点,而看不到他的长处。一旦出现问题，他 们立刻归咎于经理，但进展顺利时又很少归功于经理a 有些人对童年时期的权威人物依然心存怨恨，而且往往喜欢成为受 害者，而不是承担责任者,这些人潜意识中常常会有指责和惩罚他们生活 中的权威人物的愿望，其中最典型的权威人物就是他们的经理。我们这 里用“攻击”一词概括指责、诋毁、侮辱或以任何其他形式对领导产生不利 的行为。这些攻击行为的背后可能包含着以下任何一个因素：  攻击者对共同开创某一局面不承担完全责任。在前文提到的管理班 子的例子中，管理班子的成员一味指责CEO，自己互相之间则不愿承 担任何责任，最终促使CEO形成他的管理方式，  攻击者的动机是削弱而非改善领导者的有效管理。人们对自己感觉 不好时，常常想将别人也拉到同等的水平，以避免独自体验痛苦和沮 丧情绪。我们都见识过那些喜欢指出领导者的错误和弱点并从中得 到莫大快乐和满足的人(其中是否包括我们自己似乎由于领导成 了一个更差的人，我们就成了更好的人。 攻击者的动机是分散和转移注意力，使人们不去注意那些对其个人 造成更大威胁的问題。很多人面对自己低下绩效的反应是用一些与 绩效毫无关系的小事攻击他们的经理。 攻去者批评领导的性格而非他们的行为c例如将隐藏在他们内心深 处的动机强加于领导，或主观地认为领导有着令人难以置信的丑恶 动机。

查看详情>> 今天的商界经常谈论变革的必要性，似乎变革是一个新生事物。实 际上，变革自古以来就是宇宙中的基本现象。我们讨论的问题不在变革 本身。 真正的问题是变革的速度在不断加快,迫使组织对新的、不同的形势 经常性地作出迅速反应因此,对人们改变其行为方式、提高关键行为能 力的要求也比以前更大。而且人们行为方式的改变不仅体现在程度上， 还体现在类型上。敦促人们“做更多的工作”已不适用于今天的经营气 候，因为员工大都承受着巨大压力，他们觉得自己巳经在为公司的利益竭 尽全力。反复告诫人们“必须用不同的工作方法”也早已不起任何作用。 这就好像家长在孩子尚未理解清楚的时候却越说越响，以致最后声嘶力 竭。提高音量当然不能提高孩子的理解能力。同样,单纯重复员工必须 改变行为方式的要求也不能帮助人们改变行为。员工在这一要求中听到 的是威胁和不满，他们最好改变自己的行为，否则后果自负l这样的要求 很少能达到领导者希望的效果，因为以不良后果威胁员工不足以推动根 深蒂固的信念和行为方式的长期变革。如果恐惧心理和不良后果的威胁 能够奏效的话，我们的国家就不,有人抽烟、酗酒，也很少会有人过度 肥胖。 ' 领导者作为变革催化剂面临的最大问题是改变他们自己与改变其他 任何人同样困难。组织的主要动能来源之一是领导者以他们自已的观念 塑造了组织，使组织反映着他们自己的长处和弱点，因此改变组织而不改 变领导者往往收效甚微。这就是为什么较之与组织朝夕相处的管理者， 新上任的管理者往往更容易成功地进行组织变革。新上任的管理者并不一定比曾为组织效力的管理者更受人尊重、工作更富有成效。关键在于他们的行为方式和信念体系与塑造组织的行为方式和信念体系毫无关系，因此他们自然以自己的行为方式和信念体系为准则对组织实施变革。无论是改变组织行为还是领导行为都是极富挑战性的任务，这里我们提供一些原则，使领导者能更有效地起到变革催化剂的作用」

查看详情>> 基于企业的整体需求承担特定职能的能力可能是至关重要的。例如 在旅游奖励行业，当扩大销售因供货能力的提高而成为关键驱动器时, CEO必须直接或间接地负责销售工作。在生产性企业，当降低成本成为 关键驱动器时，CEO最好具备很强的生产管理背景,或有一个能对这一行 动承担完全责任的得力的生产副总裁。 部门内部也同样存在着职能需求。在财务部门，安装新的财务软件 包可能是迫切需要解决的问题。这时CFO应该能够以丰富的专业知识 组织安装过程，或请其他人解决这一问题。同样,负责生产的副总裁必须 是成本方面的专家，或通过聘请成本专家实现组织的战略需求。 市场运作中的客户价值方法 迈克尔*崔西和弗雷徳魏斯曼在他们的经典之作《市场领袖法则》一 书中以三个基本概念为基础提出个经营管理模式①： 价值承诺，即公司向客户间接承诺的综合价值（包括价格、服务、质 量等）。 以价值为驱动力的运作模式，即建立在价值承诺基础上的整体经营 体系 价值法则，即公司综合以上两个因素而在市场上达到最佳表现的 方式。 崔西和魏斯曼提出三个占据市场领导地位的明确价值法则： 出色的市场运作，以价格作为占据市场领导地位的基础。像沃尔 玛这样的大型零售业连锁集团是出色市场运作的典型例子，它们 通过控制成本、提高效率保持低价位水平。

查看详情>> 通过我在私营企业开展的工作,我了解了组织价值驱动器的概念。 私营企业的资本主要来自机构和私人投资者，他们通过以此创立的基金 对企业进行投资。很多基金只投向他们能得到控股权的公司，这样他们 就能够控制董事会，影响政策制定和领导层,从而创造最大的经济价值。 由于对髙回报率的追求，投资期限一般控制在三到七年之间。很多私营 企业的经营理念使他们的责任就是聘请合适的CEO，其他的一切就全部 交给他处理。有些私营企业采取更积极的态度，他们试图使CEO和组织 都重视组织价值的关键驱动器^组织价值驱动器实际上就是对组织价值 起着最大驱动作用的两到三个因素。它们是公司发展的关键支点,组织 如果在这些方面进行变革将从它的资源投入中收到最大的成效。请看以 下实例： 某百货此零售商过去几年销售额迅速下跌，这时零售商发现了一个 关键价值驱动器:改进经营实践。它应该更好地去发现顾客需要什 么，然后根据顾客的需求安排进货。 某包装生产商发现了三个价值驱动器:第一，它应该集中精力生产利 润髙的产品;第二，它应该将市场营销集中于产童大、利润高的客户； 第三，它应该缩短新产品开发和研究的周期。 某公司从事企业奖励性旅游线路的销售工作，前一年公司一直努力 改进客户服务和信息系统。现在它的关键价值驱动器是销售。公司 的供货能力是现在规模的两倍多，因此迫切需要获得更髙的声脊、制 订更有效的营销战略，通过新的营销战略扩大影响。 某汽车备件分销商为汽车修理厂提供零备件，该分销商发现了两个 价值驱动器:第一，公司最近在公司建设方面取得了一些进展，因此 需要巩固其幕后系统和运作;第二，它应该利用其市场份额与供应商 达成更优惠的条件。 领导者应该理解他们所在组织的关键价值驱动器，并以此为基础制 定和实施更为有效的发展战略。

查看详情>> 工作的完成是通过对人员和工具进行有目的的组织而得以实现的。 对人员和工具进行组织的方式决定着工作效率、质量和整体效果。领导 艺术的职能之一在于考虑和分析某个过程，必要时对其进行重新考察和 设计，使组织更好地完成工作。 我熟悉的某家大制造商去年一直在进行大规模的生产过程改造。在 过去的50年中，该制造商的决策过程一直是以利害关系而非整体效率为 基础。如果一家距客户千里之遥的工厂具备生产能力，而近在咫尺的工 厂不具备生产能力，公司便把生产放在千里之遥的工厂进行。虽然这一 决策在当时来看可能是正确的，但50年积累下来的以利害关系为基础的 各项决定使组织效率低下，极大地影响了生产率和利润率。公司领导层 决定采取勇敢的行动，进行组织再造。他们关闭一家工厂，将生产线搬到 离客户较近的工厂重新安装，从而大大提高物料在生产过程中的流动效 率。对管理程序和组织结构进行缜密思考每年为这一组织节支上百万 美元。 如何将人们组织起来是优化组织结构和管理程序中的另一个因素。 集中管理和分散管理之间的矛盾是管理程序和组织结构中争论的焦点之 一。是否应该进行集中管理并没有一个绝对的答案，而要看具体情况及 其特点。领导者必须考察和分析当前的管理程序，从中发现哪些是可行 的，哪些已不适用，然后设法确定通过改变组织结构或管理程序是否能改 善现状。如果回答是肯定的，那么他们就应制定并实施具体的行动计划。 优化组织结构和管理裎序所需的能力包括分析思维能力、管理变革 过程、影响力和绩效管理。